蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支柱”：“經(jīng)營(yíng)人心”，“與自己較勁”，“種自己的田”。
經(jīng)營(yíng)人心
通常人們創(chuàng )業(yè)時(shí)，首先想到的是自己的賠和賺，而蒙牛首先想到的是別人的賠和賺。
1999年，蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司成立的第一天，就確立了自己的創(chuàng )業(yè)綱領(lǐng)：“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢(qián)，父老鄉親盼稅收?！蓖瑫r(shí)，隱含一個(gè)先決條件：追求消費者利益最大化。
“和諧社會(huì )”最重要的一條，就是財富分配的和諧?？梢哉f(shuō)，蒙牛在7年前創(chuàng )業(yè)伊始，就發(fā)表了自己的“和諧宣言”，就開(kāi)始締造“和諧蒙?！?。
蒙牛公司董事長(cháng)兼總裁牛根生說(shuō)，財聚人散，財散人聚。世界上沒(méi)有傻子，今天你可以剝奪別人的利益，甚至明天也可以繼續剝奪，但后天你將得到苦果。一個(gè)企業(yè)如果只想活一年兩年，那就罷了；如果想長(cháng)命百歲，沒(méi)有“長(cháng)壽基因”是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
創(chuàng )業(yè)伊始，牛根生所請的第一個(gè)人，就是現為公司黨委書(shū)記的盧俊。
牛根生曾說(shuō)，黨委在民營(yíng)企業(yè)中的作用，實(shí)際上比在國有企業(yè)還大！他的論據是：國有企業(yè)本身就是國家的，員工中不容易滋生對立情緒；而民營(yíng)企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者都不代表國家，所以，調停他們之間的利益，就需要一個(gè)公正的“第四方”，才能站在所有“利益圈子”之外，處理好各種各樣的問(wèn)題和矛盾。
盧俊說(shuō)：“蒙牛堅持成立黨委，還有一個(gè)考慮，就是想讓企業(yè)從成立之初，便能充分利用黨的內部監督機制和思想政治工作優(yōu)勢，避免走入家族式管理的歧途?！泵膳＝o思想政治工作的定位簡(jiǎn)明扼要：經(jīng)營(yíng)思想?；蛘哒f(shuō)，經(jīng)營(yíng)人心。
在蒙牛，請吃飯、送禮物、拜大年，是有規矩的。這個(gè)規矩就是：掙錢(qián)多的請掙錢(qián)少的，職位高的送職位低的，當官的拜當兵的……反之，則被視為違規。也就是說(shuō)，蒙牛的經(jīng)營(yíng)人心是向下經(jīng)營(yíng)，而不是向上經(jīng)營(yíng)。
有一位駐外干部?jì)赡昵俺鰢?，購回一些化妝品，回來(lái)后給總部的幾位好友（平級或比他級別高）每人送了一份。結果“事發(fā)”，收的人如數退款，送的人受到黨內警告處分。
牛根生提出一個(gè)“關(guān)心下三層”的規則：關(guān)心你的下級、下級的下級、下級的下級的下級。他自己每次散出的財動(dòng)輒幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)元。
干部們所采取的散財方式是多種多樣的。
一位主任，2003年初向助手送了一套房子，這位助手過(guò)意不去，象征性地返了2萬(wàn)元。還是這位主任，2004年初，從個(gè)人紅利及年薪中拿出錢(qián)，向每位部下發(fā)放了3000—5000元不等的獎金。
一位部長(cháng)，2004年初給每位部下發(fā)了1000元獎金。
一位副總2004年拿出5萬(wàn)元給部下買(mǎi)襯衫。
一位副總2005年提出將個(gè)人期權的1/5分給手下。
關(guān)心下屬，以人為本，這正是蒙牛事業(yè)成功的基石之一。
2002年末，蒙牛的維修工李生茂在上海參加了一個(gè)大型設備培訓班。培訓班即將結束的時(shí)候，和他一起參加學(xué)習的兩個(gè)企業(yè)的設備部經(jīng)理，先后找到李生茂：“小李，你的學(xué)習成績(jì)不錯，跟我們干吧！”“不行，我不能去?！薄拔医o你高薪！”李生茂說(shuō)：“我當時(shí)沒(méi)有回答他們，扯開(kāi)上衣讓他們看我胸口這道疤。我說(shuō)人不能為錢(qián)活著(zhù)，不能違背良心，我的命是蒙牛給的，哪能離開(kāi)蒙牛！”
原來(lái)，2001年，剛到蒙牛工作幾個(gè)月的李生茂，被確診為心臟病，需要手術(shù)治療，手術(shù)費用4。6萬(wàn)元。李生茂家境貧寒，父母狠下心說(shuō)：“孩子，家里實(shí)在沒(méi)法子，你自己看著(zhù)辦吧?！崩钌咄稛o(wú)路，找到了自己的主管領(lǐng)導。
蒙牛公司黨委獲知這件事情后，立即發(fā)出倡議：挽救李生茂的生命。
牛根生帶頭捐出1萬(wàn)元，員工們紛紛解囊，一共捐了3萬(wàn)多元。
李生茂的手術(shù)非常成功，像這樣被救助的員工，幾乎每年都有。
蒙牛在評企業(yè)內部勞模時(shí)，也有“不公平”的地方：向一線(xiàn)勞動(dòng)者極度傾斜，基層干部很少，中心主任以上干部更是“有勞無(wú)?！?、“與模無(wú)緣”。
公司工會(huì )通過(guò)摸底調查，為每一位特困員工建立了特困檔案，對特困戶(hù)的家庭供養人口、工資收入、造成困難原因等，做到了心中有數。
在慰問(wèn)活動(dòng)中，牛根生滿(mǎn)懷深情地對18戶(hù)特困員工說(shuō)：“28年前，我和你們一樣也是特困戶(hù)，每到年底都會(huì )向單位申請特困補助，我非常理解你們的心情。只要我們大家思想不滑坡，兢兢業(yè)業(yè)工作，就一定能脫貧致富?！?/span>
與自己較勁
人的工作狀態(tài)可以劃分為三種：賣(mài)嘴，賣(mài)力，賣(mài)命。一個(gè)人究竟采取這三種狀態(tài)中的哪一種，關(guān)鍵的影響因素，除了個(gè)人素質(zhì)，就是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)哲學(xué)的高尚程度決定著(zhù)員工的高尚程度。
黨委書(shū)記盧俊受糖尿病綜合癥影響，一只眼睛原來(lái)看不見(jiàn)。公司上市前，做了復明手術(shù)。當時(shí)上市事務(wù)多，她下了手術(shù)臺就開(kāi)始工作，而任何人都不知道。給她匯報工作的員工，見(jiàn)她戴著(zhù)墨鏡，心里不免詫異。
在資金有限的情況下，蒙牛走出了先創(chuàng )市場(chǎng)、后建工廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)道路。早期的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)顯然成了一項相當艱難的工作，而在艱難困苦面前，蒙牛市場(chǎng)開(kāi)發(fā)者卻譜寫(xiě)出了一個(gè)個(gè)可歌可泣的傳奇故事。
液體奶事業(yè)本部的楊文俊總經(jīng)理回憶道：“記得一次我們從福州去廣州，大家連火車(chē)都舍不得坐，就選擇了比較便宜的中巴。當時(shí)天氣炎熱、潮濕，車(chē)廂里乘客塞得都快溢出去了。我們就是在這滿(mǎn)是汽油味和汗味的車(chē)里坐了整整16個(gè)小時(shí)到了廣州?！?/span>
在河北張家口，冰淇淋事業(yè)本部的孫玉斌總經(jīng)理為了節省開(kāi)支，住宿找最便宜的小旅館，6個(gè)人擠一間。在包頭僅1個(gè)月，孫總就瘦了5公斤，他開(kāi)玩笑說(shuō)：“這是一個(gè)減肥的好機會(huì )?！?/span>
助理總裁孫先紅說(shuō)：“在深圳，為了省錢(qián)，?？偱c大家一起，在我的廣告公司辦公室打地鋪，蹬著(zhù)自行車(chē)出去找市場(chǎng)?！?/span>
蒙牛人的精神造就了蒙牛的傳奇。
海外上市前的“路演”是一項艱苦的工作。來(lái)不及吃飯，顧不上找水，剛剛撤離這一場(chǎng)，馬上奔赴那一站。牛根生說(shuō)，我們每天一個(gè)城市，一個(gè)國家。一天最少開(kāi)9個(gè)會(huì )，最高記錄是一天12個(gè)會(huì )。
在蒙牛餐廳門(mén)口，立著(zhù)一塊牌子：“如果你打算剩飯，請不要在這里就餐?！比绻Ａ嗽趺崔k？向公共事業(yè)捐款50元。如果你在食堂發(fā)現一只蒼蠅，那就可以向食堂經(jīng)理老趙“賣(mài)”50元錢(qián)。老牛說(shuō)，這也是一種“與自己較勁”。本來(lái)是大家的責任，但我們就讓老趙一個(gè)人捐；捐的次數多了，大家就會(huì )自我反?。骸安荒茉僮尷馅w替我捐了……”就憑這一點(diǎn)，也得把蒼蠅消滅干凈。
在蒙牛，遲到了，開(kāi)會(huì )響手機了，著(zhù)裝不符合要求，都以捐款來(lái)約束。違反規定即自動(dòng)向公共事業(yè)捐款，25元到100元不等。
種自己的田
牛根生常常講，蒙牛的衣食父母是“三民”：市民，農民，股民。
市民飲奶。農民供奶。股民投資奶。
農民，大概是他“三民情結”中最敏感的一結。他經(jīng)常講到一則“典故”：有一年，有位副市長(cháng)回農村老家過(guò)年，當農民的舅舅問(wèn)他，你們在報紙上天天講“市場(chǎng)要啥就種啥”，那你告訴舅舅，明年市場(chǎng)到底會(huì )要啥？結果當副市長(cháng)的外甥也回答不了這個(gè)問(wèn)題。所以，牛根生說(shuō)，西部農民苦，首先苦在找不到市場(chǎng)上，解決“三農”問(wèn)題，首先要解決市場(chǎng)問(wèn)題。龍頭企業(yè)就是農民的市場(chǎng)。讓認識你的人受益，還不能算好；讓不認識你的人也受益，那才是真好。
牛根生還說(shuō)，我們內蒙古有一半以上的老農民、老牧民，至今沒(méi)進(jìn)過(guò)縣城，可是，全球化一下子把他們拋到了美國農民、加拿大農民面前，讓“鋤頭化鐵鍬化”與“機械化信息化”同臺比武！他們可憐得不知道種什么好，種出來(lái)了又不知道怎么賣(mài)出去，賣(mài)出去了也落不上好價(jià)錢(qián)。所以，我們有責任為他們當好這個(gè)前鋒。蒙牛經(jīng)營(yíng)的'不是一個(gè)點(diǎn)，也不是一條線(xiàn)，而是一個(gè)圈子，通俗的說(shuō)法，把它叫做產(chǎn)業(yè)鏈，更形象的說(shuō)法，應該稱(chēng)它為“企業(yè)生態(tài)圈”。從最前端的種草養牛，到中間的乳品制造，到后端的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，處處都講生態(tài)平衡。蒙牛人把“企業(yè)生態(tài)圈”這樣一個(gè)概念，視為企業(yè)發(fā)展的戰略支撐。
同時(shí)，在中國乳業(yè)界，蒙牛始終視同行為“隊友”，而不是“對手”。蒙牛深信，讓鍋里的飯增加10倍，遠比你在我碗里搶一勺飯、我在你碗里奪一塊肉來(lái)得重要。
